企業(yè)對(duì)于員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃了解多少，可能還沒有多少管理者能夠說得清楚。現(xiàn)在的很多上司在關(guān)心員工的這個(gè)問題上，還是停留在關(guān)心員工能為企業(yè)創(chuàng)造多少財(cái)富的傳統(tǒng)觀念上，于是當(dāng)然留不住優(yōu)秀人才。
而教練型上司由于是人本管理，所以關(guān)注點(diǎn)就已經(jīng)從員工所做的事，過度到了員工本身。因此，想要成功地轉(zhuǎn)型為教練型上司，就應(yīng)該具備這樣的觀點(diǎn)：
只有人，才是企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)因所在，企業(yè)的成功來自于員工的成功，因此，企業(yè)必須關(guān)注員工的未來，為員工提供一個(gè)美好的未來規(guī)劃與良好的發(fā)展環(huán)境。
從外資企業(yè)的成功實(shí)踐來看，恰當(dāng)?shù)貐⑴c員工職業(yè)生涯規(guī)劃，可以使企業(yè)及時(shí)掌握員工職業(yè)發(fā)展動(dòng)向，了解員工的需要、能力及自我目標(biāo)，調(diào)和其存在于現(xiàn)實(shí)與未來之間的機(jī)遇與挑戰(zhàn)的矛盾，加強(qiáng)個(gè)體管理，輔助以按照員工興趣、特長(zhǎng)和公司需要相結(jié)合的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，充分挖掘其潛力，使員工真正安心于企業(yè)工作并發(fā)揮最大潛能，創(chuàng)造出企業(yè)與員工持續(xù)發(fā)展的良好氛圍與條件。職業(yè)生涯規(guī)劃也就成為聯(lián)系企業(yè)與員工，互相溝通，共同促進(jìn)的很好工具。
職業(yè)生涯規(guī)劃更多的是員工個(gè)人的事情，是謀求自我發(fā)展的個(gè)人設(shè)計(jì)；但企業(yè)可以通過一定輔助措施加以指導(dǎo)，使企業(yè)中人能按照企業(yè)的要求與規(guī)范發(fā)展。一般說來，企業(yè)參與員工職業(yè)生涯規(guī)劃的過程可以概括為：
（一）了解員工個(gè)人自我發(fā)展規(guī)劃，尋找其與企業(yè)理念、目標(biāo)的最佳切入點(diǎn)，以此作為企業(yè)指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。
每個(gè)人都會(huì)有一番自己的生涯設(shè)計(jì)，有的可能追求權(quán)力，有的追求財(cái)富，有的追求工作的安逸感，等等。但哪種人適于企業(yè)的需要呢？企業(yè)可以在多大程度上滿足其自我目標(biāo)？雙方合作的潛力會(huì)有多大呢？對(duì)于這些問題必須在企業(yè)招聘時(shí)考慮周全，定出明確標(biāo)準(zhǔn)來。
（二）對(duì)員工輔助以培訓(xùn)進(jìn)修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段進(jìn)行自我提高，同時(shí)予以及時(shí)評(píng)估、評(píng)價(jià)，使員工得以認(rèn)識(shí)自我、修正自我，進(jìn)而產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展的內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力與創(chuàng)新能力。

企業(yè)提供的幫助與條件	具體說明
為員工創(chuàng)造一個(gè)舞臺(tái)	讓員工能夠施展才華，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值
要善于誘導(dǎo)，及時(shí)引導(dǎo)	讓員工在企業(yè)中能夠找到一條發(fā)展道路，把自己的全部身心融入到企業(yè)的發(fā)展中，奉獻(xiàn)全部智慧
培訓(xùn)	員工要謀求職業(yè)發(fā)展，只能是一個(gè)不斷提升自我的過程，而培訓(xùn)作為企業(yè)開發(fā)人力資源潛力的有效手段，特別是面對(duì)新經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊，以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)應(yīng)成為輔助員工職業(yè)發(fā)展的有利武器

德國(guó)西門子公司一直在實(shí)施“員工綜合發(fā)展”計(jì)劃，事實(shí)證明是非常成功的。他們以員工業(yè)績(jī)和所具潛力為基礎(chǔ)，合理地使用技術(shù)和管理培訓(xùn)、工作輪換、國(guó)際化派遣、職務(wù)提升等手段，每年一次量身為每一位員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，把員工的自我發(fā)展當(dāng)作一件重要工作來抓，使員工很容易地跟上時(shí)代潮流與公司發(fā)展的節(jié)奏，最大程度地發(fā)揮出自己的潛能。同時(shí)也做好與員工的雙向溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的新思路、新想法，把企業(yè)對(duì)員工的新期望、新待遇及時(shí)告訴員工，增加員工的歸屬感和參與感。對(duì)于員工來說，與管理者的交流可以使他們更清楚地認(rèn)識(shí)自我，哪些地方有進(jìn)步，哪些地方仍有不足，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并設(shè)法改進(jìn)，利于其自我成長(zhǎng)。
企業(yè)的成長(zhǎng)取決于員工的成長(zhǎng)，因此，企業(yè)對(duì)員工輔助以培訓(xùn)進(jìn)修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段，讓員工的自我素質(zhì)得到提升，實(shí)際上也就是在提升整個(gè)企業(yè)的素質(zhì)。而教練型上司在其中所起的橋梁作用，也正是其對(duì)企業(yè)的重要意義之一。
（三）善于以制度、管理體系的完善建構(gòu)予以員工工作機(jī)會(huì)、發(fā)展階梯的必要保障。企業(yè)管理者首先應(yīng)當(dāng)明確員工的職位升遷不應(yīng)是企業(yè)對(duì)員工的酬謝或賞賜，而是雙方共同的目標(biāo)，最好是建設(shè)完善的“以人為本”的企業(yè)文化。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的利益共同體。
員工要發(fā)展，也要實(shí)現(xiàn)自我，就可能謀求橫向的（如金錢）、縱向的（如職位）發(fā)展，企業(yè)必須提供相應(yīng)的、足夠的、以證明其自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部條件如職位、福利、待遇等，讓其擁有向前發(fā)展的希望與奔頭。

管理工具：測(cè)一測(cè)你的管理方式

教練型方式	傳統(tǒng)型方式	在這一點(diǎn)上 你的表現(xiàn)
把問題授權(quán)交給員工處理	自己處理	□教練型 □傳統(tǒng)型
相信員工具有使自己獲得成功快樂的資源	更容易否定一個(gè)人	□教練型 □傳統(tǒng)型
相信員工有能力制造問題，就有能力解決問題	喜歡憑自己的主觀臆斷給員工解決問題的辦法	□教練型 □傳統(tǒng)型
相信答案就在問題中	認(rèn)為自己要比員工更清楚問題的答案	□教練型 □傳統(tǒng)型
相信員工更知道事實(shí)的真相	認(rèn)為自己比員工懂的多	□教練型 □傳統(tǒng)型
相信員工有選擇就有能力	通過某個(gè)事件在懷疑和肯定員工的工作能力	□教練型 □傳統(tǒng)型
從不給員工答案	喜歡給自己過去類似成功經(jīng)驗(yàn)的答案	□教練型 □傳統(tǒng)型
通過有效的對(duì)話讓員工找到問題的可能性，并自己想到解決問題的額辦法	喜歡把責(zé)任推給員工	□教練型 □傳統(tǒng)型
挖掘員工的潛能	否定員工未來的工作能力	□教練型 □傳統(tǒng)型
關(guān)注員工的未來	關(guān)注員工的過去	□教練型 □傳統(tǒng)型
問話大部分都是開放式的	問話大部分都是封閉式的	□教練型 □傳統(tǒng)型
區(qū)分員工問題的真相，相信只要區(qū)分出問題的真相，員工就能夠找到問題的答案	主觀臆斷，相信自己的真實(shí)經(jīng)驗(yàn)	□教練型 □傳統(tǒng)型
讓員工知道為什么要做	關(guān)注要讓員工做些什么	□教練型 □傳統(tǒng)型
工作是越做越輕松，員工的能力會(huì)隨著教練時(shí)間的增加，自主解決問題的能力也會(huì)增加	工作則越做越累，經(jīng)驗(yàn)則越做越豐富，但員工能力則更多的是停止不前	□教練型 □傳統(tǒng)型
考核員工的標(biāo)準(zhǔn)更多的是關(guān)注員工的整體素質(zhì)、勝任崗位技能和執(zhí)行時(shí)的意愿	關(guān)注員工對(duì)自己的態(tài)度和能力	□教練型 □傳統(tǒng)型
具有處理任何突發(fā)事件的能力	一旦遇到自己預(yù)料之外的突發(fā)事件則會(huì)表現(xiàn)出情緒激動(dòng)，嚴(yán)重的會(huì)影響員工工作情緒，甚至?xí)斐蓛?yōu)秀員工流失	□教練型 □傳統(tǒng)型
允許員工犯錯(cuò)，因?yàn)槿吮窘叹毾嘈乓粋€(gè)真正優(yōu)秀的員工是在錯(cuò)誤中的到成長(zhǎng)的	不允許員工出錯(cuò)	□教練型 □傳統(tǒng)型

案例討論：
關(guān)注員工的發(fā)展
江蘇有一家專門生產(chǎn)汽車零配件的中型企業(yè)。為了能夠更好地選拔人才、任用人才、教育人才并留住人才，公司領(lǐng)導(dǎo)層將員工職業(yè)生涯管理作為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作來抓。他們結(jié)合自己的實(shí)際情況，成功推出了符合自身特色的員工職業(yè)管理模式。他們采取了很多非常有成效的措施，主要有：以終生教育為目標(biāo)，開展多種形式的職業(yè)技能、技術(shù)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)了人才的持續(xù)發(fā)展；深化職工教育改革，建立以全員崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育為主的多層次培訓(xùn)體制，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織；建立一整套培訓(xùn)登記和考試發(fā)證制度，完善工人職務(wù)體系，鋪設(shè)了由上崗合格證、全能操作工、優(yōu)秀全能操作工、技師、高級(jí)技師5個(gè)臺(tái)階組成的成才臺(tái)階；改善技術(shù)工人技術(shù)等級(jí)結(jié)構(gòu)，使之更加合理；設(shè)立高級(jí)技工技術(shù)職務(wù)，完善培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)制度，加強(qiáng)對(duì)青年技術(shù)工人的培養(yǎng)。這些措施受到了員工的熱烈歡迎。
另外，為了鞏固這些措施的效果，該企業(yè)還建立了市場(chǎng)化的薪酬導(dǎo)向制度。這樣一來，員工學(xué)技術(shù)、評(píng)職稱的積極性被充分調(diào)動(dòng)起來了。
不僅如此，企業(yè)還積極協(xié)助員工開展職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。為了讓員工的職業(yè)發(fā)展方向透明化，該企業(yè)成立了由相關(guān)部門人員組成的職業(yè)生涯管理機(jī)構(gòu)，為各項(xiàng)措施的落實(shí)提供了保障。
案例提示：
企業(yè)只有努力為員工創(chuàng)造優(yōu)異環(huán)境，把員工的發(fā)展當(dāng)作自身的發(fā)展一樣，才能真正籠絡(luò)住員工，形成與員工共同發(fā)展、共同成長(zhǎng)的良好局面。
教練型上司關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，實(shí)際上是管理人本主義的體現(xiàn)，是現(xiàn)代管理理念的創(chuàng)新，更在一定程序上提升到人力資本的位置上。關(guān)注人力資本，創(chuàng)造新價(jià)值，也是信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展的必然要求。現(xiàn)代企業(yè)只有適應(yīng)新趨勢(shì)，贏得人力資本，才能在未來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。