如果下屬工作不努力，千萬別急著抱怨:

• 這些人的奉獻(xiàn)精神、敬業(yè)精神都到哪里去啦?
• 這些沒出息的東西，為什么就這么不肯吃點(diǎn)苦、吃點(diǎn)虧，不原意付出一點(diǎn)點(diǎn)，不能把眼光放得長遠(yuǎn)一點(diǎn)?真是“爛稀泥糊不上墻壁”。
• 那就讓他們自我淘汰好了。

深層的原因也許是自己還沒有找到讓他努力工作的方法。繼續(xù)按照“我是一切的根源”的理念思考問題，下屬有問題，雖然是下屬自己的事，但你也不能因?yàn)橄聦儆袉栴}，就不去改進(jìn)自己的不是。我們應(yīng)有的積極思維是:下屬為什么不努力工作?我如何改變才能讓他努力工作?
所以，我們不妨先自我反思，看看是否是因?yàn)?

• 我們還不太了解他到底需要什么，或者還不了解他所喜歡的激勵(lì)方式。人的需求不同，激勵(lì)他的方式也會(huì)不同。
• 人的行動(dòng)力的兩大根源最終都?xì)w結(jié)為:追求快樂與逃離痛苦。因此，下屬不努工作，是因?yàn)樗€不知道為何努力工作，你還沒有讓他更直接地感到努工作會(huì)有什么“快樂”，不努カ工作又有什么“痛苦”。也許目前你給他造成的印象恰好是:努力工作沒有什么“快樂”，或者至少是快樂還不夠多;不努カ工作也不怎么“痛苦”，或者至少是痛苦還不夠大。
• “路”有問題。因?yàn)槲覀優(yōu)樗峁┑倪@條“路”可能使他感覺到干與不千ー個(gè)樣，多少ー個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。

破門之道：
(1)提示他一句時(shí)下的流行語是有必要的:“今天工作不努カ，明天努力找工作。
(2)堅(jiān)信人人都可以被激勵(lì)。沒有激勵(lì)不了的人，只是你暫時(shí)不了解對(duì)方真正的需求是什么。
(3)要想釣到魚，先問清楚魚兒喜歡吃什么。一般情況下，人們不會(huì)為你的目標(biāo)而工作，他們內(nèi)心深處一定是為自己的需求而工作。按照馬斯洛的需求層次理論，要想讓下屬努力工作，應(yīng)先弄清楚他的需求是什么，然后再仔細(xì)研究如何滿足下屬的這些需求。
(4)修訂我們的游戲規(guī)則，讓游戲規(guī)則能更加系統(tǒng)地激勵(lì)下屬。大部分情下，規(guī)則比“人治”更有效。再套用鄧小平的那句名言:“好的制度，可以讓壞人做不了壞事;不好的制度，可以讓好人變壞。”稍稍修改一下即是，“好的游戲規(guī)則，可以讓原本不努力的人變得努力工作;不好的游戲規(guī)則，可以讓原本努力的人變得不愿意努力工作。”至于修訂出什么樣的游戲規(guī)則，讓你的伙伴們一起來一次頭腦風(fēng)暴，就可以得到大堆方法。
心理學(xué)在研究人的行為時(shí)，深刻地剖析了需求、動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系。般說來，需求引發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)帶來行為。
特別介紹
需求層次理論作為現(xiàn)代心理學(xué)的重要內(nèi)容，在研究人的行為方面的貢獻(xiàn)具有劃時(shí)代的意義。該理論主要有如下核心觀點(diǎn)。
核心觀點(diǎn)一：人的需求是有層次的(見圖4-2)
第一層次，生理需求。如追求對(duì)生存、衣食住行等的滿足。
第二層次，安全需求。如對(duì)安全性、穩(wěn)定性、保障、無后顧之憂等的追求。
第三層次，社交需求。如對(duì)他人的認(rèn)同、接納、友誼、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)歸屬等的追求。
第四層次，尊重需求。如對(duì)地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、尊重等的追求。
第五層次，自我實(shí)現(xiàn)需求。如對(duì)信仰、信念、興趣愛好、自我價(jià)值、挑戰(zhàn)、潛能發(fā)揮等的追求。
許多情況下，人們確實(shí)不知道自己到底需要什么。此時(shí)，我們需要做的就是幫他梳理需求，明確需求，乃至向他推銷需求。
核心觀點(diǎn)二:人的需求是由低級(jí)到高級(jí)逐步發(fā)展的。生理需求為最基本需求，自我實(shí)現(xiàn)的需求為最高層次的需求。當(dāng)?shù)蛯哟蔚幕拘枨蟊粷M足后，人們自然而然開始追求更高層次需求的滿足。
換言之，更低層次的需求間題解決不了，更高層次的需求他暫時(shí)也不大需要。一般情況下，當(dāng)一個(gè)人還處于衣食住行等生理需求層次時(shí)，跟他談敬業(yè)、奉獻(xiàn)，可能就不起作用;當(dāng)一個(gè)人已處于“自我實(shí)現(xiàn)”需求層次時(shí)，給他加一點(diǎn)點(diǎn)獎(jiǎng)金就可能已經(jīng)激勵(lì)不了他了。
核心觀點(diǎn)三:每個(gè)時(shí)期都只有一種需求占主導(dǎo)地位，而其他需求則處于相對(duì)從屬地位。人們處于什么樣的層次，他最期望的就是這個(gè)層次的需求被滿足。
核心觀點(diǎn)四:五個(gè)層次的需求常常同時(shí)存在，只是需求的強(qiáng)度呈現(xiàn)如圖4-3所示的拋物線狀分布。 由圖4-3可以看出，人們處于某一層次時(shí)，該層次的相應(yīng)需求度最大，離它最近的需求強(qiáng)度次之，離它最遠(yuǎn)的需求最弱。
核心觀點(diǎn)五:特殊情況下，需求秩序也會(huì)發(fā)生改變。例如，信念強(qiáng)度有可能會(huì)改變需求順序，信奉“樹活一張皮，人活一ロ氣”的人，為了“面子”會(huì)做出一些不可理喻的事;認(rèn)為家庭第一重要的人，為了家庭可放棄一切;為信仰而工作的人，常常犧牲生命也在所不借。
只要我們了解對(duì)方的需求，余下的工作就非常簡單:讓他感覺到努力工作的好處，就是自己相應(yīng)的需求得到滿足，相信他定可以被激勵(lì)。
如果你己經(jīng)是一位主管，可以試著用表41所示的分析表非常真實(shí)地為自己評(píng)分，看到自己在激勵(lì)下屬方面的潛力如何。如果你是一個(gè)普通的團(tuán)體成員，也可以試著為自己的上司評(píng)分。當(dāng)然，作為上司，為了更好地了解自己，看看自己的下屬給自己怎樣打分，將有助于提高自己的激勵(lì)水平 很好5分?好4分?一般3分?差2分很差1分
(1)你是否和下屬討論他們受訓(xùn)及升遷的機(jī)會(huì)?
(2)你是否會(huì)抽空和下屬一道用餐、喝茶?
(3)你下班后是否會(huì)和員工一起聚會(huì)、休閑?
(4)對(duì)表現(xiàn)出色的員工，你是否會(huì)給予衷心的贊美?
(5)你是否了解下屬所需要激勵(lì)的方式?
(6)你是否會(huì)向上司提起下屬出色的表現(xiàn)?
(7)你是否鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并協(xié)助達(dá)成?
(8)你是否與下屬聊及其事業(yè)發(fā)展的抱負(fù)?
(9)你是否在周、月報(bào)告上，提及下屬不錯(cuò)的表現(xiàn)?
(10)你是否向下屬的家人提及他(她)出色的表現(xiàn)以及表達(dá)你的感激？
(11)你是否會(huì)仔細(xì)聆聽下屬那些提出與你相反建議或意見的話?
(12)你是否會(huì)自掏腰包，找機(jī)會(huì)給下屬打打氣?
(13)你是否會(huì)使下屬每天見到你，均表示好感?
(14)你是否會(huì)設(shè)想一些點(diǎn)子，使下屬對(duì)工作不至于感到枯燥乏味?
(15)你是否將下屬的一些困擾、問題列為需要優(yōu)先關(guān)注的事?
你的總得分:

自我測評(píng)參考
(1)接近75分的人。你是一位非常出色的激勵(lì)高手。任何下屬都樂意與你一起工作，他們會(huì)覺得在你的領(lǐng)導(dǎo)下工作是件很榮幸的事，跟你起工作，他們總會(huì)有無窮的動(dòng)力。一旦離開你，他們會(huì)很懷念你，很留戀你們?cè)谝黄鸸ぷ鞯臅r(shí)光。
(2)60分左右的人。你是一位非常不錯(cuò)的上司。下屬還是很愿意與你一起工作，你能給他們以好感，你能輕松地吸引同伴與你一起努力工作。你和前者最大的差異就是，前者身上似乎多了一種吸引他人的無窮魅力。
(3)45分左右的人。你可能是一個(gè)只會(huì)自己做事，但不善于鼓勵(lì)他人同你一道努力的主管。對(duì)于下屬而言，其實(shí)你在他們心目中可能是可有可無的。因?yàn)樗麄冇袝r(shí)會(huì)幻想如果換一個(gè)新的主管來，說不定會(huì)更好一些。
(4)30分左右的人。你是一個(gè)使下屬常有怨言的主管。下屬工作的積極性己大打折扣，他們只是為了工作而工作，他們內(nèi)心很希望能換一個(gè)主管，或者是出于無奈，希望換一份工作。
(5)接近15分的人。你在主管的位置上能待到今天已是一個(gè)奇跡。下屬們已經(jīng)不是很想見到你了，你的上司早已注意到你的團(tuán)隊(duì)糟糕的工作表現(xiàn)，并通過你的下屬早已了解他們對(duì)你的不滿，估計(jì)你不會(huì)在現(xiàn)在的位置上待得太久，因?yàn)槟愕纳纤竞拖聦偻瑯佣枷霌Q掉你。